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如今，很多企业组织习惯于“经验萃取”，在组织学习的过程中，很多管理者更多地会倾向于去学习、模仿大公司的成功经验，寻求解决方案，希望能够迅速解决组织现下存在的问题。比如：
问题：员工上班开小差，偷闲摸鱼，工作效率低。
对策：学习华为采取“末位淘汰制”，给员工制造压力，鞭策员工努力工作。
但是，效果怎么样呢？想必不如意吧？很多时候，复制所谓的“成功经验”，未必能达到我们理想的效果，反而让整个团队的效率更加低下，员工流失更多。
明明有些模式能够让大公司的业绩蒸蒸日上，而轮到小公司采用这些模式，结果却适得其反，为何会出现这样的情况呢？
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末位淘汰制原理
在销售团队管理中，末位淘汰制是最常见的激励措施之一，原理就是利用淘汰的压力，鞭策大家往前冲。
很多公司采用的“末位淘汰制”，实际上是淘汰最后一名，但是这种做法是极其不合理的。
试想一下，一个班级里，语文成绩排名的最后一名都考了85分，那么这时我们还要去批评TA，淘汰TA吗？
而如果有15个人的语文成绩都在60分以下，那么在这种情况下，如果只淘汰最后一名，最终能对整体的情况有所改善吗？
或者，我们再换一种问法，只要是最后一名，就是表现得最差的吗？
比如，在一个销售团队里，小A一直以来的业绩都做得非常好，而且很稳定，但是这个月家里出了一些变故，小A整个人的工作状态都不好，在和客户谈话时经常会走神。
结果可想而知，他这个月的业绩排在最后一名，那么在这种情况下，如果继续采取“末位淘汰制”，是不是就有点不近人情了？
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华为的“末位淘汰制”
再来看华为，华为从1996年就提出“末位淘汰”的概念，直到今天依然采用这种末位淘汰制，这种游戏规则是怎样的？为何能够激发员工努力工作？
很多公司采取的末位淘汰制是淘汰业绩排名最后的人员，但前面提到，排名最后，不代表TA的表现是最差的，采取末位淘汰制需要参考一个标准，比如华为的考核标准分为A、B、C、D四个等级，A表示“优秀”，占比10%；B为“良好”，占比40%；C为“正常”，占比45%；D为“须改进”，占比5%。
也就是说，华为的末位淘汰规则是，有5%不合格的人将被淘汰，而不仅仅依据业绩排名淘汰最后几名。而且，这种竞争机制是基于超高收入的基础上。
也就是说，大家愿意为了高业绩而拼劲，那些碌碌无为、希望过稳日子的人自然就会被淘汰。
而且华为还给这种机制设置了一层保护罩，当员工和现在的岗位不匹配时，华为还会提供相应的岗位培训指导，给予员工调岗的机会，让员工重新上岗，不至于“饿死”。
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错误操作“末位淘汰制”
会出现哪些弊端？
显然，如果不能把保护机制这一点理解通透，而错误操作“末位淘汰制”，很容易造成团队成员之间的恶性竞争，出现“人吃人”的局面，每个人都为了业绩而拼得你死我活，最后，“人吃人”的结果必定是人才流失。
在这种“末位淘汰”机制下，企业管理容易陷入这种怪圈：劣币驱逐良币，出现逆向淘汰。
就像“武大郎开店，只挑比自己矮的”，假设一些企业淘汰了5%的不合格员工后，部门经理再招聘新人时，就会留个心眼，为了保存自己的地位不被淘汰，那么就会挑选那些比自己弱的人，否则自己就容易成了那个“垫底”的，最后部门聚拢的都是一些“能力平平”者。
还有另外一种情况是，团队内部优秀的人也不敢表现得太突出，否则就容易被人视为“眼中钉”，威胁他人的生存，这种心理就会演变成：不能勤奋工作，不愿意升迁，不敢接受新挑战。佛性青年也就这么来的。
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针对“摸鱼”心态应采取怎样的措施？
那么，对于中小型企业而言，我们就需要去认真揣测员工摸鱼的心态，而非照搬照套采用“末位淘汰制”，给员工设置压力障碍。
工作期间员工喜欢“摸鱼”一般出于这三种原因：
1，心理不平衡：别人在“摸鱼”，而我在拼命工作，最后大家的工资都是一样的，凭什么我不“摸鱼”？
2，工作枯燥没意义：假如你辛辛苦苦写了一篇金融的稿，但阅读量很少，而你的boss又天天追着你把关阅读量，工资又不多，这时你就会发出感叹：这样的工作，意义何在？
3，上游关卡：比如上司没把项目资料发给你，你没法进入下一个步骤的工作安排，这时就容易出现“摸鱼”和“神游”。
作为中小型企业的管理者，就需要“对症下药”，采取不同的措施，比如：
问题1：员工心理不平衡，别人摸鱼，TA也跟着摸鱼。
对策：每个月设置评选出“黄牛奖”、“进步奖”、“优秀奖”，对于那些表现突出、辛勤劳动的员工给予口头表扬和物质奖励。
问题2：工作枯燥没意义，工资与付出不匹配。
对策：设置优厚的绩效奖金，多劳多得，并且每月对员工进行岗位培训和辅导，增强员工克服困难的底气。
问题3：上游工作存在关卡，下游工作无法开展。
对策：当项目资料无法交接给团队成员时，及时安排团队成员另外的工作，而不是任由其浪费时间“瞎等”。
总结一下：
并不是所有大公司的管理方案都适用于自己的公司，每一种管理方案或模式都有特定的使用条件，企业应根据自身条件，找到适合公司的方案，解决特定的问题，这才能极大地匹配团队需求，提高企业效益，让企业发展进入快车道。
就比如小米在发展的初始阶段采用的是扁平化管理，而随着规模的扩张，也将原来奉行的扁平化管理进行改革，升级为层级化管理，这就是一个很好的案例，而企业的管理本质上是为“提高效率，创造价值”而服务的。
“创业公司如何做好团队管理与团队激励”是很多创业者都关心的问题，为此，我们特邀资深管理专家——倪云华老师，为我们详细讲解创业公司的管理难题。
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